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去年12月，索尼發(fā)布了該公司自1958年上市以來的首次連續(xù)年度虧損的預(yù)期。同期，索尼公司還宣布，斯金格將繼續(xù)擔(dān)任該公司CEO兼總裁一職至少3年的時(shí)間。這也就意味著，直到2013年3月份，斯金格都將一直負(fù)責(zé)索尼的重組工作。“這也許并不是件壞事，對(duì)于索尼來說，這場大蕭條正好將我們之前也許并不愿意承認(rèn)的一切缺點(diǎn)都曝露出來。”去年12月，斯金格如此對(duì)媒體表示�！皩�(duì)我而言，危機(jī)來臨宛如上帝送來的最好禮物，因?yàn)槲医K于有機(jī)會(huì)真正重塑這個(gè)公司了。”
68歲的威爾士裔美國人霍華德.斯金格（Howard Stringer）怎么也沒想到，2009年之后，他得在東京常住。斯金格在2009年的頭 14 個(gè)星期里有 11 個(gè)星期都待在東京，他在離索尼公司東京總部不遠(yuǎn)的一個(gè)高檔酒店套房里安了家。套房內(nèi)為數(shù)不多的私人物品是幾張妻子與兩個(gè)孩子在倫敦郊外的鄉(xiāng)間的照片。
在2009年之前，作為索尼公司首任非日籍CEO，斯金格的工作方式是：他每個(gè)月在東京駐留 8 到 10 天；更多地時(shí)候他在居住了40年之久的紐約辦公，在那里，他會(huì)和好友相聚，比如新聞集團(tuán)總裁彼得.切寧、IBM前董事長郭士納等；偶爾他會(huì)回到位于倫敦郊外的家，與生活在那里的妻子及兩個(gè)孩子團(tuán)聚。
對(duì)斯金格而言，做出這樣的變化純屬迫不得已。2009年12月，索尼發(fā)布了該公司自1958年上市以來的首次連續(xù)年度虧損的預(yù)期。剛剛過去的一個(gè)財(cái)務(wù)年度，索尼公司的營業(yè)收入為 790 億美元；利潤卻從歷史最高點(diǎn)急轉(zhuǎn)直下，變?yōu)樘潛p 10 億美元；而核心業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)金流也從50億美元驟減到負(fù)30億。
同期，索尼公司還宣布，斯金格將繼續(xù)擔(dān)任該公司CEO兼總裁一職至少3年的時(shí)間，以完成此前受全球金融危機(jī)影響以及受日元匯率拖累而耽擱的一系列重整計(jì)劃。這也就意味著，直到2013年3月份，斯金格都將一直負(fù)責(zé)索尼的重組工作。
“這也許并不是件壞事，對(duì)于索尼來說，這場大蕭條正好將我們之前也許并不愿意承認(rèn)的一切缺點(diǎn)都曝露出來�！比ツ�12月，站在位于東京索尼總部20層樓的CEO辦公室，斯金格如此對(duì)媒體表示。“對(duì)我而言，危機(jī)來臨宛如上帝送來的最好禮物，因?yàn)槲医K于有機(jī)會(huì)真正重塑這個(gè)公司了。”
減少開支專家
此前，斯金格已經(jīng)為重組索尼耗費(fèi)了4年多時(shí)間。
自2005年6月上任，斯金格就大力推行改革。最初的整頓從削減開支入手，斯金格關(guān)閉了 9 家工廠，他還出售了價(jià)值7.05億美元的資產(chǎn)，這甚至包括索尼擁有的1220家連鎖美容院，以及馬克西姆連鎖餐廳在日本的18家分店。
但改革并沒有結(jié)束，除了分拆這些不太相關(guān)的業(yè)務(wù)，斯金格還對(duì)主營電子業(yè)務(wù)動(dòng)刀。他停止了一系列高端電子產(chǎn)品的生產(chǎn)，這其中包括著名的智能機(jī)器狗AIBO、Qualia 系列售價(jià)高達(dá) 4000 美元的數(shù)碼相機(jī)和售價(jià) 1.3 萬美元的 70 英寸電視機(jī)等。
更為大膽的舉措是，斯金格征得公司董事會(huì)同意，遣散了退休后返聘的60 歲至 80 歲的顧問團(tuán)。
此前，索尼擁有永遠(yuǎn)保留創(chuàng)業(yè)元老和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)。很多業(yè)務(wù)即便虧損也被保留，因?yàn)樗麄兛傉f：“等等看，我們會(huì)想到辦法讓它盈利的。”公司創(chuàng)始人還設(shè)立了另一傳統(tǒng)：高管退休后都被授予“顧問”頭銜，這些顧問過去每人都配有秘書、專車和司機(jī)，他們還有能力干擾決策。
隨之而來的是大幅裁員，斯金格上任后，索尼已削減了近3萬個(gè)工作崗位。
大幅削減開支的效果總能立竿見影，這些措施曾一度讓索尼的業(yè)績得到提升，公司股票也在2007年年中漲至過去幾年的最高價(jià)。
IBM 前CEO 郭士納支招
但削減開支并不能解決所有問題。比如轉(zhuǎn)型，如何把索尼從一家生產(chǎn)獨(dú)立產(chǎn)品的傳統(tǒng)制造商轉(zhuǎn)型為設(shè)備以及軟件、服務(wù)、內(nèi)容等方面的數(shù)字時(shí)代的靈巧發(fā)明家。比如徹底的企業(yè)文化革命，斯金格要打破索尼公司內(nèi)部頑固堅(jiān)持獨(dú)立性的各個(gè)部門之間的壁壘，從而方便人員和產(chǎn)品的交流；他還需要推翻以工作年限和終身制為基礎(chǔ)的用人制度，讓年輕人獲得更多機(jī)遇；他需要讓產(chǎn)品設(shè)計(jì)師更關(guān)注客戶，他還需要讓整個(gè)公司關(guān)注股東價(jià)值。
就任索尼公司 CEO 之后，斯金格曾拜讀了杰克.韋爾奇寫的如何重振通用電氣的書，以及郭士納如何復(fù)興 IBM 的書，他還閱讀了美國老牌企業(yè) AT&T 如何衰落的書。其中，斯金格對(duì)郭士納的書大為折服�！拔野眩郔BM＇全部勾掉，換上｀索尼＇，這本書讀起來依然很棒，”斯金格找到郭士納，對(duì)他說：“你得幫幫我�！�
從那以后，郭士納成了斯金格的導(dǎo)師。2008年秋季，當(dāng)索尼的 Bravia 系列液晶電視成為市場主流產(chǎn)品時(shí)，斯金格歡欣鼓舞�！斑@個(gè)品牌受到了極大青睞，尤其是在美國市場，大家?guī)缀跗炔患按匾纯此髂峤酉聛頃?huì)推出什么產(chǎn)品�！彼麧M心歡喜的向郭士納表示，但后者對(duì)此卻持不同看法。他提醒斯金格，如果成功來得太過容易，那只會(huì)讓索尼的轉(zhuǎn)型工作變得更加艱難�！八髂岬膯栴}不是短期的業(yè)務(wù)問題，”接受《財(cái)富》雜志專訪時(shí)，郭士納如此表示：“正如我在 IBM 所認(rèn)識(shí)到的，企業(yè)文化才是最根本、最難解決的問題�！�
郭士納說的一點(diǎn)不錯(cuò)。斯金格發(fā)現(xiàn)，如今支撐索尼的仍然是 60 年前公司聯(lián)合創(chuàng)始人之一井深大在成立計(jì)劃書中確立的價(jià)值觀�！肮境闪⒌淖谥际牵簞�(chuàng)造理想的工作環(huán)境，自由、活躍、快樂。在此，我們必須把利潤動(dòng)機(jī)擺在第二位，我們的服務(wù)承諾應(yīng)該全心全意�！�
“在日本公司，和諧比盈利更重要，”最初，這讓斯金格非常不理解�！霸谶^去幾年里，董事會(huì)會(huì)議上他們可以只字不談股價(jià)問題。”斯金格要做的是，“你必須找到辦法，把日本公司令人欽佩的價(jià)值觀與迫使它們發(fā)生轉(zhuǎn)變的競爭壓力結(jié)合在一起，如何管理、組織這種妥協(xié)，至關(guān)重要�！�
金融危機(jī)帶來的機(jī)會(huì)
金融危機(jī)給了斯金格機(jī)會(huì)，“在金融危機(jī)爆發(fā)的時(shí)刻，公司應(yīng)該少一些好好先生了�！痹�2008年10月召開的一次公司內(nèi)部管理層會(huì)議上，斯金格拐彎抹角地提到了電影《泰坦尼克》，他當(dāng)時(shí)暗示說索尼必須實(shí)行更加嚴(yán)厲的改革措施，“船長如果遇到驚濤駭浪，他得照看好自己的水手；如果撞上冰山，船長就會(huì)擔(dān)心船出了問題�！�
2009年2月，斯金格宣布了新一輪重組計(jì)劃。這一次，索尼公司被改組為兩個(gè)新的核心集團(tuán)：消費(fèi)產(chǎn)品集團(tuán)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和服務(wù)集團(tuán)。前者產(chǎn)品包括電視機(jī)、立體聲音響、DVD 與藍(lán)光播放器及攝像機(jī)；后者涵蓋了包括電腦、隨身聽、游戲機(jī)在內(nèi)的所有網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和軟件開發(fā)，比如他們需要設(shè)計(jì)出一套新型數(shù)碼服務(wù)項(xiàng)目，能把索尼公司發(fā)明創(chuàng)造的全部產(chǎn)品都綁到一起，他們還負(fù)責(zé)醞釀和發(fā)明使用于網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代的新型產(chǎn)品。
斯金格提拔了4位更年輕的管理者負(fù)責(zé)這兩大集團(tuán)，這4人中除一人56歲外，其他人都不到50歲，他們都曾有海外工作經(jīng)歷，能說流利的英語。
而在日本的企業(yè)文化中，40-50歲的管理者絕對(duì)是屬于新生代。
此外，2005年和斯金格一同被提拔的公司總裁中缽良治，則被安排他職，由斯金格本人親自出任總裁一職。
在 2 月份那次宣布以上人事變動(dòng)的新聞發(fā)布會(huì)上，斯金格稱其新班子的核心人物為“四劍客”。除了這四人之外，斯金格還建立了幾個(gè)權(quán)力集中的公司職能部門，比如制造部和采購部，并且聘請(qǐng)一位 IBM 前高管喬治.貝利擔(dān)任公司第一位“首席改革官”。其他大型但非核心業(yè)務(wù)，如索尼的電影、音樂和金融部門，仍然直接受斯金格的領(lǐng)導(dǎo)。
去年12月3日，斯金格在索尼公司東京總部表示，他對(duì)公司在過去八個(gè)月里的重組進(jìn)展表示滿意。
索尼的外籍掌門人
斯金格于1996年加入索尼，最初他負(fù)責(zé)索尼在美國并不賺錢的電影院和商場業(yè)務(wù)。當(dāng)他回憶起當(dāng)年出井伸之第一次找他的時(shí)候，斯金格說，“我真不知道那頓午餐怎么進(jìn)行下去的�！�
那頓午飯?jiān)谝婚g悶熱的餐館里進(jìn)行，席間出井伸之興致勃勃地聊起了廣播、電影工業(yè)發(fā)展，卻從頭到尾都沒有提到邀請(qǐng)他到索尼工作的事，盡管那個(gè)時(shí)候斯金格正在找工作。
幾個(gè)月后，出井伸之再次邀請(qǐng)斯金格去東京的一家壽司店進(jìn)餐。這一次，出井伸之給了他一張紙，上面寫著他的工作責(zé)任和薪酬待遇。雖然薪水并不高，但斯金格決定接受這份工作。
兩年后，斯金格升任索尼（美國）公司總裁，負(fù)責(zé)整個(gè)索尼在美國的電影和音樂業(yè)務(wù)。之所以被授予這個(gè)職位，與他多年從事傳媒工作的經(jīng)歷密不可分。
加入索尼之前，作為記者、制片人和首席執(zhí)行官，斯金格已經(jīng)在美國哥倫比亞廣播公司CBS度過了30年顯赫生涯。他首先在紀(jì)錄片領(lǐng)域大顯身手，在1974———1976年間9次贏得艾美獎(jiǎng)個(gè)人獎(jiǎng)項(xiàng)。隨后與伙伴丹拉瑟合作的CBS晚間新聞成為全美收視率最高的新聞節(jié)目。之后又出任CBS總裁，統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)電視臺(tái)的經(jīng)營與采編工作。
但在升任CEO后，他的傳媒業(yè)背景則多次受到質(zhì)疑。曾有索尼員工當(dāng)眾問斯金格：“你不會(huì)說日語也不是工程師，怎么能獲得索尼CEO的職位？”
“我并未要求這個(gè)職位，”斯金格回答說�！拔覐臎]想到能獲得這份工作。但是，我覺得這是一家非凡的公司，而且它應(yīng)該取得成功。在這個(gè)公司里，有如此眾多的人才、精英、智慧及憧憬�！�
“我覺得我無法回答這個(gè)問題，但我知道你們能，”他繼續(xù)說道。“因此，我的工作就是激勵(lì)、鼓舞并且營造一種氛圍，讓你們竭盡全力地工作�！�
對(duì)話霍華德.斯金格－－“我不能假裝自己是出色的工程師”
Q:很多人都說我們正在經(jīng)歷一場世紀(jì)大蕭條，對(duì)此你怎么看？
A這的確是我所經(jīng)歷過的最糟糕的一次，而且我無法預(yù)言這種艱難的情況會(huì)持續(xù)多久。經(jīng)濟(jì)學(xué)家似乎也無能為力，因?yàn)樗麄儫o法估計(jì)接下去銀行會(huì)發(fā)生什么狀況。很多商業(yè)公司只能降低他們的價(jià)格或者破產(chǎn)。
有人說索尼應(yīng)該通過創(chuàng)新走出當(dāng)前的危機(jī)，但是經(jīng)濟(jì)衰退已經(jīng)讓公司的收入和利潤大幅下滑，這讓我們難以投入足夠的資金進(jìn)行創(chuàng)新，所以單靠創(chuàng)新是行不通的。還有人說降價(jià)，但如果產(chǎn)品的價(jià)格浮動(dòng)太大，沒有人會(huì)愿意購買，除非我們的產(chǎn)品具有極大的沖擊力。
我們現(xiàn)在面臨許多難題，諸如裁員、大幅消減開支等。但是索尼的管理層包括我自己在內(nèi)，都必須親自去解決這些問題。不過我現(xiàn)在并不悲觀，因?yàn)槲C(jī)也意味著機(jī)遇。我覺得對(duì)于日本的電子產(chǎn)業(yè)來說，這是一個(gè)絕佳的機(jī)遇，我們可以重拾動(dòng)力。對(duì)于索尼來說，這意味著現(xiàn)在更容易讓大家明白，我們的成本結(jié)構(gòu)太高，我們必須大幅消減開支，并在公司內(nèi)部進(jìn)行改革。
Q：在這種情況下，你認(rèn)為工程師應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪里？
A：我認(rèn)為如今要想出一個(gè)全新的產(chǎn)品概念，如隨身聽，要比從前困難得多。拿電視為例，它們現(xiàn)在可以比從前提供更鮮艷的色彩，而且你可以把它掛在墻上。
但是，如果你換一個(gè)角度來看問題，你會(huì)發(fā)現(xiàn)電視還有足夠的空間可以演變。今天的兒童已經(jīng)不經(jīng)�？措娨暳恕＠�，我16歲的兒子，除了看一些體育比賽，他幾乎從來不和家里人一起看電視，他在家里的大部分閑暇時(shí)間都泡在了諸如Facebook類的社交網(wǎng)站上。很明顯，顧客的偏好正在發(fā)生變化。我認(rèn)為這一事實(shí)暗示了電視的下一步的發(fā)展方向。我們將永遠(yuǎn)不可能通過提供更好的顏色或更高分辨率來贏得客戶的心。
Q：所以，你想通過更好地了解客戶來找到一種新的設(shè)計(jì)方式？
A：是的。我們要成為這樣的一家公司，可以公開地說：“看，我們開發(fā)這些新技術(shù)并不是因?yàn)槲覀儫釔奂夹g(shù)，我們開發(fā)新技術(shù)是因?yàn)槲覀兞私馕覀兛蛻舻牟煌枨�。”我們永遠(yuǎn)不能說我們是正確的，客戶是錯(cuò)誤的。在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，顧客才是上帝，這句話一點(diǎn)都沒有錯(cuò)。
Q：看來以后會(huì)有越來越多的開放的技術(shù)、內(nèi)容、服務(wù)等。但是消費(fèi)者會(huì)不會(huì)在種類繁多的選擇面前不知所措？
A：我還記得我在電視臺(tái)工作時(shí)的經(jīng)歷。過去在美國只有三家全國廣播公司。有線電視誕生不久，我參加了一個(gè)廣播公司的會(huì)議，當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)說：“現(xiàn)在的觀眾們已經(jīng)擁有三個(gè)選擇，他們已經(jīng)感到很滿足了，他們不需要有線電視和衛(wèi)星電視�！�
那時(shí)我大概40歲左右，當(dāng)時(shí)我舉手發(fā)言說：“事實(shí)并非如此，消費(fèi)者永遠(yuǎn)歡迎選擇。”幾個(gè)星期后，我接到一份意外的工作邀請(qǐng)。我成了主席，替代了那天演講者的職務(wù)。如果那時(shí)我閉上嘴巴，我可能還是一名記者。當(dāng)然，正如我預(yù)期的那樣，有線電視、衛(wèi)星電視也發(fā)展了起來。
Q：早些時(shí)候，你說，工程師應(yīng)采取“我需要你的幫助”的方式來工作。這種想法似乎是你管理風(fēng)格的核心，你并不按照自上而下的管理方式來做決定，你總是試圖挖掘員工的力量。這算是一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)嗎？
A：這是一個(gè)很復(fù)雜的問題。當(dāng)我還是一名新聞編輯或是在管理廣播公司時(shí)，我使用了自上而下的管理。但現(xiàn)在我采用另一種不同的管理風(fēng)格。我不能假裝自己是出色的工程師，畢竟我確實(shí)不懂技術(shù)。
我認(rèn)為，對(duì)于大公司的管理人員而言，重要的是告訴員工什么是管理者所不知道的，這樣才能獲得他們的幫助。我已經(jīng)做了很多工程師沒有做的工作，也觀察到在許多不同的國家人們的工作方式，我也在索尼許多不同部門工作過。我一直都覺得，只要大家積極合作，我們就可以做得更好。獨(dú)裁者的時(shí)代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在是時(shí)候分享人們的經(jīng)驗(yàn)了。
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索尼（中國）有限公司由索尼公司于1996年10月在北京設(shè)立，旨在統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)Sony在中國國內(nèi)的業(yè)務(wù)活動(dòng)的全資子公司。作為在中國的地區(qū)總部，它在中國國內(nèi)從事電子信息行業(yè)的投資，產(chǎn)品市場推廣，顧客售后服務(wù)聯(lián)絡(luò)，并針對(duì)Sony在中國的各所屬企業(yè)進(jìn)行宏觀管理及廣泛的業(yè)務(wù)支持，推動(dòng)Sony在中國市場業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。索尼（中國）有限公司希望通過各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，為中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。
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